The Great Workplace Circus è il titolo del suo 322esimo spettacolo dell’anno con la distrazione preferita di tutti, Elon Musk, che viene spinto sul ring dal suo stesso costruito in modo scadente macchina da clown, dichiarando che ha bisogno che tutti su Twitter siano ‘estremamente hardcore‘ prima licenziare alcune persone dal suo programma spaziale, per poi dare fuoco lui stesso alla tenda. Lo sciame di storie generato da questo comportamento straordinario include questo stanco e prevedibile sproloquiare nel Telegraph sui “pigri inglesi”. Ironia della sorte, non c’è niente di più pigro di un editorialista su questo straccio con un po’ di spazio da riempire.
Meno prevedibile, Business Insider specula che la spiegazione del comportamento di Musk e di altri Tech Titans e Masters of the Universe potrebbe essere l’urgenza di salvare l’umanità con un programma di eugenetica, naturalmente basato sul proprio DNA superiore.
Nel frattempo, Scott Galloway lo attribuisce più semplicemente al costoso disfacimento pubblico di un individuo, le cui motivazioni sono sopravvalutate da molte persone a causa della sua ricchezza e reputazione di pioniere della tecnologia.
Un altro gigante della tecnologia che si è svelato in pubblico questa settimana è stato Amazon, i cui dirigenti possono essere visti annaspare di fronte ad alcune domande abbastanza ovvie da parte di un comitato governativo del Regno Unito sui temi dell’automazione del posto di lavoro, delle pratiche di lavoro, della produttività e del benessere. Questo è il mondo del lavoro vissuto da molte persone, trascurato nelle conversazioni apicali che abbiamo su una minoranza di altri.
Puoi vedere un momento saliente qui:
E la sessione completa qui:
Siamo tornati alla gestione scientifica e all’idea che ciò che viene misurato sul posto di lavoro, viene gestito. Ma come sottolinea Neil Usher nel suo ultimo libro Un fottuto lavoro; “gran parte di ciò che facciamo che ha valore non può essere misurato. O quantitativamente o qualitativamente. Sappiamo che questo è utile perché possiamo vedere gli effetti del nostro contributo. A volte molto più tardi. A volte, solo quando ci viene detto. Cose come mentoring, consigli, supporto, incoraggiamento, motivazione, fiducia, primi passi provvisori, relazioni, fiducia e sicurezza per citarne alcuni”.
C’è un altro aspetto di questo problema, che è la tendenza delle persone a fare affidamento su misure semplici, a cui fa riferimento Ethan Mollick qui come l’errore di McNamara. Funziona in questo modo:
Passaggio 1: misurare ciò che può essere facilmente misurato
Passaggio 2: ignorare ciò che non può essere misurato facilmente
Passaggio 3: presumere che ciò che non può essere misurato facilmente non sia importante
Passaggio 4: dire che ciò che non può essere facilmente misurato non esiste
Possiamo vederlo in gioco nel modo in cui così tante aziende stanno introducendo il software di produttività nella vita dei loro lavoratori remoti e il contraccolpo delineato in questo articolo del New Yorker. La risposta? Migliore gestione, migliore cultura del posto di lavoro, produttività lenta e misure migliori di ciò che le persone fanno e di come lo fanno. Lezioni che abbiamo imparato prima. Soluzioni agli errori che abbiamo fatto prima.
Allo stesso modo, stiamo ancora imparando le differenze nel modo in cui le persone lavorano da remoto e in prossimità. Questo articolo di Michael Arena illustra le sfide associate solo a una parte di questo, le dinamiche delle nostre interazioni formali e informali con i colleghi.
“In un’organizzazione tipica, tra il 75% e l’85% delle nostre interazioni sono di natura formale”, scrive. “Da quando COVID, questi numeri sono aumentati. Le interazioni formali generalmente si verificano all’interno di un determinato team o gruppo (ciò che gli scienziati sociali chiamano connessioni di legame), ma a volte possono includere interazioni più ampie all’interno dell’organizzazione…
“Questi modelli cambiano in modo significativo, tuttavia, quando guardiamo esclusivamente alle interazioni informali. Ad esempio, le connessioni dedicate a pensare in modo più ampio a nuove possibilità, impegnarsi nello sviluppo di idee in fase iniziale e soluzioni di socializzazione con influencer chiave diminuiscono in modo significativo per coloro che lavorano principalmente da remoto. In effetti, assistiamo a una diminuzione del 28% delle interazioni informali per le persone che lavorano da remoto rispetto a quelle che lavorano in ufficio. Le interazioni informali sono molto più fragili per i lavoratori remoti. ”
Questo non è un problema insormontabile per i lavoratori remoti, ma prima deve essere riconosciuto come un problema. Interagiamo con i nostri simili e il mondo fisico in modi diversi rispetto alle loro immagini, avatar e rendering nel regno digitale.
Nel suo libro Non-things: Upheaval in the Lifeworld, il filosofo Byung-Chul Han esplora questa distinzione.
“Ciò che conta è l’effetto a breve termine”, scrive. “L’efficacia sostituisce la verità. Oggi si rincorre l’informazione, senza acquisire conoscenza. Prendiamo nota di tutto, senza approfondire. Comunichiamo costantemente, senza partecipare a una comunità. Salviamo masse di dati, senza tenere traccia dei ricordi. Accumuliamo amici e follower, senza incontrare altri. È così che l’informazione sviluppa una forma di vita: inesistente e impermanente.
Elon Musk potrebbe sembrare come se fosse nell’arena principale, ma in realtà è uno spettacolo secondario.
Mark è l’editore di Workplace Insight e IN Magazine. Ha lavorato nel settore dell’ufficio design e management per oltre venticinque anni come giornalista, professionista del marketing, redattore e consulente.
